Zatrudniłeś „dobrego człowieka”. Po trzech miesiącach go nie znosisz. Błąd był wcześniej

Nie zatrudniłeś złego człowieka. Zatrudniłeś kogoś, kogo nigdy nie opisałeś, a potem zdziwiłeś się, że nie spełnia oczekiwań, których nikt nigdy nie zapisał.

Znam ten układ z wielu firm. Rozmowa trwa godzinę, kandydat jest błyskotliwy, pasuje „energią”, właściciel czuje, że się dogadali. Umowa podpisana. Po trzech miesiącach właściciel patrzy na tego samego człowieka i nie rozumie, skąd w firmie wzięła się osoba tak mało samodzielna, tak wolna, tak nie na miejscu. Kandydat się nie zmienił. Zmieniło się tylko to, że rozmowa się skończyła, a zaczęła praca.

Rekrutacja na wibracje to loteria z pensją w tle.

Brak opisu stanowiska i kryteriów oznacza, że o wyborze decyduje jedno: czy kandydat Ci się spodobał. Sympatia jest świetnym kryterium przy wyborze sąsiada. Przy wyborze osoby, której płacisz co miesiąc kilka tysięcy złotych, to hazard. Najgorsze, że najlepiej wypadają ci, którzy najlepiej mówią o sobie. Umiejętność sprzedania się na rozmowie i umiejętność wykonania pracy to dwie różne umiejętności, a Ty sprawdzasz tylko pierwszą. Znam właścicieli, którzy po trzecim nietrafionym człowieku z rzędu wyciągają wniosek, że dzisiaj nikt nie chce pracować. Ludzie chcą. Tylko nikt im nie powiedział, na czym ta praca ma polegać i jak będzie oceniana.

Dlaczego właściciel wybiera sercem, a rozlicza rozumem?

Bo w rekrutacji właściciel szuka ulgi, nie kompetencji. Jest przeciążony, ma dziurę w zespole, więc w pierwszym kandydacie, który nie budzi niepokoju, widzi koniec swoich problemów. Decyzja zapada w emocjach, uzasadnienie dopisuje się potem: „miał dobre podejście”, „czułem, że to ten”. Nikt nie pyta, do czego dokładnie ma być ta osoba, po czym poznasz po trzydziestu dniach, że to działa, i co zrobisz, jeśli nie działa. Bez tego nie ma jak ocenić człowieka, więc po trzech miesiącach oceniasz go po irytacji. A irytacja to najgorszy miernik, jaki istnieje.

Dochodzi drugi mechanizm: wdrożenie. Nowy człowiek dostaje komputer, hasło do systemu i polecenie „podpatruj Zbyszka”. Zbyszek ma swoje zadania i swoje nawyki, w tym złe. Po miesiącu nowy robi dokładnie to samo co Zbyszek, łącznie z błędami, a Ty winisz nowego. O tym, jak wygląda praca bez opisanego procesu, piszę w tekście Proces bez właściciela nie jest procesem, jest życzeniem.

Błąd jest tani na początku i drogi po kwartale.

Zły wybór to nie tylko pensja. To czas, który tracisz na poprawianie, rozmowy, których unikasz, i zespół, który patrzy, co z tym zrobisz. Przykład, liczby poglądowe: osoba z pensją 8 000 zł brutto miesięcznie, którą trzymasz pół roku, zanim przyznasz się przed sobą do pomyłki, to w samej pensji kilkadziesiąt tysięcy złotych za coś, czego nie chciałeś. Do tego Twój czas i cierpliwość zespołu, których na fakturze nie zobaczysz.

Co zrobić, zanim ogłosisz następną rekrutację:

Krok pierwszy: napisz, po co to stanowisko istnieje. Jedno zdanie: jaki wynik ma zapewniać ta osoba i po czym go poznasz. Nie lista obowiązków przepisana z ogłoszenia konkurencji, tylko wynik. Jeśli nie umiesz tego napisać, nie szukasz pracownika, szukasz ulgi, i to ona wybierze za Ciebie.

Krok drugi: wypisz pięć kryteriów i nadaj każdemu wagę. Trzy twarde, czyli konkretne umiejętności albo doświadczenia, i dwa miękkie, ale opisane zachowaniem, nie przymiotnikiem. Nie „komunikatywny”, tylko „potrafi w dwóch zdaniach powiedzieć klientowi, czego firma nie zrobi”. Po rozmowie wstawiasz każdemu kryterium ocenę, zanim komukolwiek powiesz, jak Ci się rozmawiało.

Krok trzeci: zamień rozmowę na próbę. Daj kandydatowi małe zadanie z prawdziwej pracy na 30-45 minut: odpowiedź trudnemu klientowi, plan tygodnia, ocenę przykładowej oferty. Zobaczysz, jak myśli, a nie jak opowiada. Formę próby i ewentualne rozliczenie z kandydatem ustal z księgową lub prawnikiem.

Krok czwarty: zaplanuj pierwsze 90 dni na papierze. Co ma umieć po tygodniu, po miesiącu i po trzech miesiącach oraz kto to sprawdza. Nie Zbyszek „przy okazji”, tylko wskazana osoba z czasem w kalendarzu. To uczciwa umowa z człowiekiem: wie, czego od niego chcesz. Gdzie kończy się zaufanie, a zaczyna brak kontroli, piszę w tekście Delegowanie bez kontroli to nie zaufanie.

Nie obiecuję, że po tym nigdy nie pomylisz się w rekrutacji. Obiecuję, że pomylisz się rzadziej, szybciej to zauważysz i będziesz wiedział dlaczego. To różnica między firmą, która uczy się na błędach, a firmą, która co kwartał powtarza ten sam błąd z nowym człowiekiem. Jeśli łapiesz się na pytaniu, czy problemem są ludzie, czy sposób, w jaki ich wybierasz i wprowadzasz, to zwykle ten drugi.

Chcesz sprawdzić, gdzie w Twojej firmie rekrutacja i wdrożenie robią Ci największe szkody? Wypełnij formularz kwalifikacyjny. Pracuję z właścicielami, którzy chcą wyniku, nie pocieszenia.