Pełny magazyn to nie sukces. To śpiąca gotówka.

Pełny magazyn wygląda jak sukces. Półki zastawione, paleta na palecie, ani jednego „niestety, nie mamy”.

Tylko że rachunków nie płaci się zdjęciem magazynu. Znam ten obraz z wielu firm. Sprzedaż jest, magazyn puchnie, a konto bankowe robi się coraz chudsze. Właściciel idzie do księgowej – ta mówi, że firma ma zysk. Idzie do banku – limit w koncie wykorzystany do ostatniej złotówki. Gdzie są pieniądze? Stoją na regałach.

Zapas to nie aktywa. To gotówka, której nie da się wydać.

Każda złotówka zamieniona w towar przestaje być złotówką. Staje się kartonem, który trzeba przechować, ubezpieczyć, przełożyć z miejsca na miejsce, policzyć przy inwentaryzacji i – przy odrobinie pecha – przecenić albo wyrzucić.

W bilansie nazywa się to „aktywa obrotowe”. Brzmi solidnie. W praktyce to pieniądze, które nie zapłacą za wynagrodzenia, ZUS, VAT ani za nową dostawę tego, co faktycznie się sprzedaje.

Jeśli firma finansuje się kredytem obrotowym albo limitem w koncie, zamrożony zapas ma cenę widoczną co miesiąc w odsetkach. Jeśli finansuje się sama, cena jest ukryta: to inwestycja, której nie zrobiła, bo nie było czym.

Dlaczego właściciele kupują za dużo?

Powody powtarzają się w każdej branży. Pierwszy: strach przed brakiem. Raz zabrakło towaru, klient poszedł do konkurencji, właściciel to zapamiętał. Od tamtej pory kupuje „na zapas” wszystko i zawsze. Drugi: rabat za ilość. „Przy większej partii jest osiem procent taniej”. Rabat widać na fakturze. Kosztu leżenia towaru przez pół roku na fakturze nie ma.

Trzeci: zamawianie na oko. Zamówienie składa ten, kto akurat zobaczył pustą półkę. Nikt nie sprawdza, ile faktycznie schodzi i jak szybko.

Czwarty: sieroty. Towar kupiony pod klienta, który się rozmyślił. Leży trzeci rok, bo nikt nie ma odwagi go przecenić i przyznać, że to była pomyłka.

Standard rynkowy brzmi: „zamawiamy tyle, co zawsze”. „Zawsze” to nie metoda. To przyzwyczajenie z dobrym PR-em.

Za mało też kosztuje.

Druga strona medalu: pusta półka to utracona sprzedaż i klient, który następnym razem zadzwoni gdzie indziej. Właściciel zwykle huśta się między skrajnościami. Po kryzysie z brakiem towaru kupuje za dużo. Po kryzysie z gotówką tnie zamówienia tak mocno, że towaru znów brakuje. I tak w kółko.

Wahadło to nie system. To nastrój.

Trzy pytania zamiast przeczucia.

Zarządzanie zapasami sprowadza się do trzech pytań. Na każde da się odpowiedzieć liczbą. Pierwsze: kiedy zamawiać? Odpowiada na to punkt ponownego zamówienia: poziom zapasu, przy którym składasz zamówienie, żeby towar dojechał, zanim zejdzie ostatnia sztuka. Wzór jest prosty: średnia dzienna sprzedaż razy czas dostawy w dniach, plus zapas bezpieczeństwa.

Przykład. Sprzedajesz 12 sztuk dziennie, dostawca dowozi w 10 dni, a na wahania popytu chcesz mieć bufor 30 sztuk. 12 razy 10 to 120, plus 30. Zamawiasz, gdy na stanie zostaje 150 sztuk. Nie wtedy, gdy półka jest pusta. Nie wtedy, gdy ktoś sobie przypomni.

Drugie: ile zamawiać? Za małe partie – płacisz za transport i obsługę zamówień częściej niż trzeba. Za duże – zamrażasz gotówkę. Istnieje wielkość dostawy, przy której suma tych dwóch kosztów jest najniższa, i da się ją policzyć. Rabat za ilość też da się policzyć. Czasem się opłaca. Częściej, niż się wydaje, nie.

Trzecie: co w ogóle pilnować? Nie wszystkie pozycje są równe. Zwykle niewielka część asortymentu robi większość obrotu. To zasada orientacyjna, nie prawo natury, ale w firmach handlowych sprawdza się zaskakująco często.

Klasyfikacja ABC dzieli towar na trzy grupy. A to kilka pozycji, które robią obrót – pilnujesz ich co tydzień. B to środek. C to długi ogon, który wystarczy przejrzeć raz na kwartał. Właściciel, który pilnuje wszystkiego tak samo, nie pilnuje niczego.

Co zrobić w tym tygodniu?

Pięć kroków, zero filozofii. Krok pierwszy: wyciągnij z systemu (albo z Excela) sprzedaż każdej pozycji z ostatnich 12 miesięcy. Krok drugi: posortuj od największego obrotu – pierwsze pozycje to Twoje A. Krok trzeci: zaznacz wszystko, co nie sprzedało się ani razu przez ostatnie pół roku, i dodaj wartość zakupu. Ta suma to Twoja śpiąca gotówka. Zwykle jest większa, niż zakładasz.

Krok czwarty: dla pozycji A policz punkt zamówienia i zapas bezpieczeństwa. Dla pozycji C zdecyduj, czy w ogóle chcesz je trzymać. Krok piąty: śpiący towar przecen, sprzedaj pakietowo, zwróć dostawcy albo spisz na straty. Każda z tych opcji jest lepsza niż trzymanie go do emerytury.

Ręcznie zajmie to dzień, może dwa. Z dobrym narzędziem – kilkanaście minut.

Gdzie jest narzędzie?

Do tego służy Zarządzanie zapasami: odpowiada na pytanie „ile towaru mieć i kiedy zamawiać”. Wylicza punkt zamówienia, zalecaną wielkość dostawy, zapas bezpieczeństwa i klasyfikację ABC. Liczby zamiast przeczucia. Narzędzia na tej stronie działają na indywidualnym dostępie – login i hasło dostają firmy, z którymi pracuję.

Pełny magazyn nie jest dowodem, że firma ma się dobrze. Pełne konto jest. Różnicę widać dopiero wtedy, kiedy ktoś policzy. Jeśli zysk jest na papierze, a gotówki brakuje – to nie jest pech, tylko mechanizm, który da się rozebrać na części. Opisz swoją sytuację w formularzu kwalifikacyjnym. Jeśli to, co robię, ma sens w Twojej firmie, powiem to wprost. Jeśli nie – też.