Pięć liczb, które właściciel 20-osobowej firmy ma mieć na biurku w poniedziałek rano

Właściciel, który w poniedziałek zagląda wyłącznie do bankowości internetowej, wie, ile ma na koncie, i nie wie jeszcze nic o stanie swojej firmy.

Saldo mówi, co się wydarzyło do piątku. Nie mówi, czy za sześć tygodni wypłacisz pensje bez nerwów, czy klient, który daje jedną trzecią obrotu, nadal płaci, ani czy to, co sprzedałeś w zeszłym miesiącu, w ogóle zarobiło. Firma z dwudziestoma osobami jest za duża, żeby prowadzić ją wyczuciem, a za mała na własny dział controllingu. Stąd dziura, w którą wpada większość właścicieli: raport od księgowej przychodzi koło piętnastego, opisuje miesiąc sprzed sześciu tygodni i jest napisany językiem urzędu, a nie językiem decyzji.

Czego nie pokaże sprawozdanie od księgowej?

Księgowa robi to, za co jej płacisz: pilnuje zgodności z prawem, podatków i ZUS. Właściciel zadaje inne pytania. Ile mam czasu? Kto mi jest winien? Na czym naprawdę zarabiam? Co mnie czeka w najbliższych tygodniach? Sprawozdanie odpowiada na pytanie, co było i jak to się nazywa w przepisach. Dlatego potrzebujesz drugiej, własnej kartki, którą przeczytasz w pięć minut, z kawą w ręku, i która co tydzień wygląda tak samo, żeby było widać kierunek, a nie tylko punkt.

Weźmy firmę produkcyjną, dwadzieścia dwie osoby. W poniedziałek właściciel widzi na koncie sto osiemdziesiąt tysięcy i podpisuje zamówienie na nową maszynę z zaliczką. W czwartek okazuje się, że największy odbiorca przesunął płatność o miesiąc, a dwie faktury od dostawców zapadają jutro. Nikt nikogo nie oszukał. Wszystkie te informacje istniały w poniedziałek, tylko leżały w trzech miejscach i w głowach trzech osób.

Dlaczego jedna liczba nigdy nie wystarcza?

Mechanizm jest następujący: każda pojedyncza liczba finansowa jest prawdziwa i każda pojedynczo kłamie. Saldo bez należności wygląda zdrowo. Przychód bez marży wygląda imponująco. Zysk bez gotówki wygląda dobrze do dnia, w którym przestajesz płacić dostawcom. Dopiero zestaw kilku liczb, zawsze tych samych i zawsze obok siebie, składa się w obraz, z którego da się wyciągać wnioski. Piszę o tym szerzej w tekście o wskaźnikach finansowych, które musi znać właściciel, tutaj zostajemy przy pięciu, które mieszczą się na jednej stronie. Do tego dochodzi zjawisko, które każdy właściciel zna z własnego podwórka: liczby dostaje się wtedy, gdy ktoś o nie zapyta, więc pytanie pada dopiero w kryzysie, a w kryzysie liczy się szybkość, nie dokładność. Rutyna działa odwrotnie. Pięć liczb przeczytanych w spokojny poniedziałek kosztuje pięć minut, te same liczby zbierane w panice w czwartek kosztują dzień pracy księgowej i złą decyzję.

Pięć liczb na jedną kartkę:

Pierwsza liczba: dni życia firmy bez wpływów. Weź gotówkę na kontach i podziel przez dzienne koszty stałe: pensje z pochodnymi, ZUS, czynsz, leasingi, raty, media. Wynik to liczba dni, które firma przetrwa, gdyby jutro nikt nie zapłacił żadnej faktury. Na liczbach z głowy: 240 tysięcy na koncie i 12 tysięcy kosztów stałych dziennie to dwadzieścia dni. Brzmi spokojnie, dopóki nie dopowiesz, że klienci płacą po czterdziestu pięciu dniach. Tej liczby nie ma w żadnym sprawozdaniu, a to ona decyduje, czy rozmawiasz z bankiem jak gość, czy jak petent. Jako grubą regułę przyjmij, że poniżej trzydziestu dni zaczyna się życie na nerwach, a powyżej dziewięćdziesięciu możesz podejmować decyzje zamiast reagować.

Druga liczba: kwota po terminie i wiek najstarszej faktury. Nie suma wszystkich należności, bo ta zawsze jest duża i zawsze wygląda niewinnie. Interesują cię faktury po terminie. Faktura sprzed piętnastu dni to roztargnienie klienta. Faktura sprzed siedemdziesięciu dni to jego decyzja, że finansuje się twoim kosztem, a ty na to pozwalasz. Zapisuj dwie wartości: łączną kwotę po terminie i liczbę dni najstarszej pozycji. Jeśli druga rośnie trzy tygodnie z rzędu, nie masz kłopotu z księgowością, masz kłopot z tym, że nikt w firmie nie odpowiada za windykację z imienia i nazwiska.

Trzecia liczba: marża na tym, co sprzedałeś w tym miesiącu. Przychód łechce ego, marża płaci rachunki. Marża brutto to przychód minus koszty bezpośrednie: materiały, podwykonawcy, robocizna przypisana do zleceń. Załóżmy firmę usługową, która w październiku wystawiła faktury na 400 tysięcy, a na to, co sprzedała, wydała 310. Marża wynosi nieco ponad 22 procent. Rok wcześniej o tej porze było 31. Różnica to prawie dziewięć punktów, czyli przy takiej sprzedaży ponad trzydzieści tysięcy złotych miesięcznie, o których nikt nie wie, bo przychód rośnie. Firma, która sprzedaje więcej i zarabia mniej, nie rośnie, tylko puchnie.

Czwarta liczba: ile pracy masz zakontraktowane na najbliższe osiem tygodni. Pozostałe cztery patrzą wstecz, ta jedna patrzy w przód. Zsumuj wartość zamówień i umów, które wejdą do realizacji w ciągu dwóch miesięcy, i porównaj z kosztami firmy za ten sam czas. Pokrycie na poziomie stu procent daje spokojny sen. Pokrycie na poziomie czterdziestu daje osiem tygodni, żeby to zmienić, zamiast ośmiu dni. Właściciele chętnie wierzą w formułę „jakoś to będzie": zlecenia przychodziły zawsze, więc przyjdą. Może przyjdą. Ale luka w kalendarzu widoczna na tej liczbie dziś, w sprawozdaniu pojawi się dopiero po fakcie.

Piąta liczba: koszty ludzi w każdej złotówce przychodu. Przy dwudziestu osobach wynagrodzenia z pochodnymi są zwykle największą pozycją kosztów. Podziel całkowity koszt pracy przez przychód z tego samego okresu. Dopuszczalny poziom zależy od branży, więc porównuj firmę przede wszystkim z nią samą sprzed roku. Ta liczba pokazuje moment, w którym przybyło trzech ludzi, a przychód ani drgnął. Jeśli procent rośnie dwa kwartały z rzędu, zatrudniasz szybciej, niż sprzedajesz, i ktoś zapłaci za tę różnicę. Zwykle właściciel, bo pracownicy dostali umowy, a on obietnicę wzrostu.

Fałszywe rozwiązania, które wyglądają poważnie:

Pierwsze to tablica z czterdziestoma wskaźnikami, przygotowana przez zaprzyjaźnionego informatyka. Wygląda jak centrum dowodzenia, a w poniedziałek rano nikt jej nie otwiera, bo nie wiadomo, na którą liczbę patrzeć najpierw. Drugie to czekanie na raport księgowej: dostajesz prawdziwe dane, tylko spóźnione o sześć tygodni. Trzecie to liczby w głowie właściciela. Działają, dopóki firma ma dziesięć osób, a potem przestają i nikt nie wie kiedy. Czwarte to poleganie na przychodzie jako mierniku sukcesu, bo przychód rośnie najłatwiej, gdy sprzedajesz poniżej kosztów.

Jak zmieścić to na jednej stronie?

Krok pierwszy: wyznacz jedną godzinę w tygodniu, na przykład poniedziałek o ósmej, i jedną osobę, która przygotowuje liczby. Najczęściej będzie to główna księgowa albo osoba od finansów, a nie ty, bo ty masz je czytać, a nie liczyć.

Krok drugi: przy każdej z pięciu liczb wpisz wartość z tego tygodnia, z poprzedniego i sprzed miesiąca. Pojedyncza liczba to fotografia, trzy liczby obok siebie to kierunek.

Krok trzeci: przy każdej liczbie ustal próg, po przekroczeniu którego coś się dzieje automatycznie, bez dyskusji. Na przykład poniżej czterdziestu dni życia firmy wstrzymujesz inwestycje, a faktura po terminie powyżej sześćdziesięciu dni trafia do osobistej rozmowy telefonicznej.

Krok czwarty: poproś osobę, która liczy, o jedno zdanie komentarza pod każdą liczbą. Same liczby, bez zdania wyjaśnienia, potrafią wprowadzać w błąd równie skutecznie jak raport sprzed sześciu tygodni.

Jeśli nie masz kogo posadzić przy tych liczbach albo nie wiesz, od czego zacząć, wypróbuj Kondycję finansową firmy, czyli narzędzie, które układa takie dane w jeden obraz. Narzędzie jest częścią abonamentu Skuteczny Przedsiębiorca, a firmy, z którymi pracuję doradczo, dostają do niego dostęp w ramach współpracy. Podobny porządek w tym, co firma wie o sobie samej, opisuję w tekście o firmie, która przestała rozumieć własne liczby.

Czego ta kartka ci nie powie?

Nie powie, dlaczego marża spadła ani czy dany klient jest wart zachodu, ale pokaże, gdzie szukać, i oszczędzi tygodnie błądzenia po omacku. Definicje, czyli co jest kosztem stałym, co bezpośrednim i od kiedy faktura jest po terminie, uzgodnij z księgową, żeby twoje liczby zgadzały się z jej księgami. Szczegóły rozliczeń i podatków zawsze sprawdza księgowa lub prawnik.

Po wysłaniu formularza kwalifikacyjnego umawiamy rozmowę, na której bierzemy jedną twoją firmę i ustalamy, która z tych pięciu liczb jest dziś twoją ślepą plamą. Bez prezentacji i ogólników, na twoich danych. Poniedziałek rano, jedna kartka, pięć liczb i kawa, której nie pijesz ze ściśniętym żołądkiem.