Dwadzieścia procent towaru robi osiemdziesiąt procent wyniku. Pilnujesz tych niewłaściwych

Masz w magazynie czterysta pozycji i każdą pilnujesz tak samo. Czyli żadnej naprawdę.

Zamówienia robi się „po kolei", bo tak jest wygodnie: przychodzi czas na zakupy, ktoś przegląda listę od góry i uzupełnia to, co się skończyło. Śrubki za dwa złote dostają tyle samo uwagi co towar, który robi połowę miesięcznego wyniku. Potem w środku sezonu brakuje hitu, a w kącie leży pięćdziesiąt kartonów czegoś, co ostatni raz ruszyło się w marcu.

Skąd wiesz, że pilnujesz nie tych pozycji?

Po tym, co dzieje się w dniu, w którym czegoś brakuje. Klient dzwoni, magazynier biega po półkach, Ty wsiadasz do własnego auta i jedziesz po towar do hurtowni, bo „to akurat schodzi codziennie". Zadaj sobie dwa pytania. Ile razy w ostatnim kwartale zabrakło Ci pozycji, która sprzedaje się praktycznie każdego dnia? I ile razy tłumaczyłeś nadmiar tym, że „to akurat rzadko schodzi, ale kiedyś się przyda"? Jeśli braki dotyczą wciąż tych samych kilku symboli, a nadmiar tych samych kilkudziesięciu, to nie jest pech. To objaw. Uwagę rozdzielasz po równo między towar, który nie jest równy.

Typowy obrazek: najlepiej sprzedająca się pozycja ma zapas na trzy dni, bo „zamawia się w środy". Środa wypada po weekendzie, a weekend był szczytem. Co tydzień ta sama dziura, co tydzień to samo zdziwienie. Obok na półce leży roczny zapas towaru zamówionego u dostawcy z minimum logistycznym, bo „tak wychodziło taniej". Nikt nie policzył, ile kosztuje to tanie zamówienie, kiedy leży osiem miesięcy.

Dlaczego garstka robi większość wyniku.

Sprzedaż w firmie prawie nigdy nie rozkłada się równo. Kilka pozycji ma stały, wysoki popyt i dźwiga budżet. Cała reszta to długi ogon, który sprzedaje się od święta. Klasycy nazywają to regułą Pareta i w wielu firmach układ jest zbliżony do tytułowego 20 na 80. Uwaga: to nie prawo natury. U jednych jest to dziesięć na siedemdziesiąt, u innych trzydzieści na siedemdziesiąt pięć. Dlatego nie wierz liczbie z tytułu, tylko policz własną. Mechanizm jest prosty. Każda pozycja wymaga decyzji: kiedy zamówić, ile, od kogo, za ile. Czterysta pozycji to czterysta decyzji, więc podejmujesz je szybko i na czuja. A pomyłka na pozycji z samego czubka kosztuje tydzień sprzedaży, podczas gdy pomyłka na pozycji z ogona kosztuje kilkadziesiąt złotych.

Pięć błędów, przez które podział na A, B i C nic nie daje.

Pierwszy błąd to dzielenie wyłącznie po obrocie. Przykład, liczby poglądowe: pozycja X sprzedaje się rocznie za sto tysięcy złotych przy marży 8 procent, pozycja Y za czterdzieści tysięcy przy marży 35 procent. X zostawia osiem tysięcy marży, Y czternaście. Po obrocie X jest „A", po pieniądzach, które naprawdę zostają w firmie, ważniejsza jest Y. Drugi błąd to patrzenie na jeden miesiąc albo jeden rok bez sezonowości: choinki w lipcu wylądują w klasie C i zostaną wyprzedane za bezcen. Trzeci błąd to wrzucanie do C wszystkiego, co sprzedaje się rzadko, choć klient bez tej pozycji nie kupi reszty koszyka. Czwarty błąd to podział zrobiony raz i oprawiony w ramkę. Piąty, mój ulubiony: zakup systemu magazynowego, zanim wiesz, co w nim w ogóle warto pilnować.

Przykład, liczby poglądowe: firma handlowa ma czterysta pozycji i po policzeniu okazuje się, że czterdzieści z nich daje trzy czwarte marży. Kolejne sto pięćdziesiąt dokłada jeszcze około piętnastu procent. Pozostałe dwieście dziesięć pozycji to ostatnie dziesięć procent. To nie jest obietnica, że u Ciebie wyjdzie tak samo. To pokazuje układ, w którym czterdzieści pozycji zasługuje na tygodniowy przegląd, a dwieście dziesięć na kwartalny rzut oka i bezlitosne pytanie, po co to w ogóle leży.

Jak to policzyć w jednym arkuszu, w tym tygodniu.

Krok pierwszy: wyciągnij sprzedaż z ostatnich dwunastu miesięcy w rozbiciu na pozycje. Symbol, ilość, przychód i, jeśli masz, marża. Weź to z systemu, od księgowej albo, w ostateczności, z faktur. Krok drugi: posortuj listę malejąco po marży, a jeśli jej nie znasz, po przychodzie, i dodaj kolumnę ze skumulowanym udziałem w procentach. Krok trzeci: wyznacz granice. Pozycje, które razem dają mniej więcej siedemdziesiąt do osiemdziesięciu procent wyniku, to klasa A. Kolejne, do około dziewięćdziesięciu procent, to B. Reszta to C. Granice nie są święte, ważne jest tylko to, żeby A była garstką, a nie połową oferty.

Krok czwarty: przejrzyj wyjątki ręcznie. Pozycje sezonowe, nowości, które nie miały jeszcze czasu się sprzedać, i towary, bez których klient nie kupi reszty. Takie oznacz osobno i nie odstawiaj ich do C tylko dlatego, że arkusz tak powiedział. Krok piąty: każdej klasie przypisz rytm kontroli i człowieka z imienia i nazwiska. Nie „magazyn", bo magazyn nie jest człowiekiem i nikt się z niego nie rozlicza.

Co zmienia się w codziennej pracy:

Pozycje A dostają uwagę, na którą zasługują. Stały zapas bezpieczeństwa, policzony punkt zamówienia, przegląd co tydzień, najlepiej drugi dostawca na wypadek, gdyby pierwszy zawiódł. Pozycje B przeglądasz raz w miesiącu, bez dramatów. Pozycje C raz na kwartał i z jednym pytaniem: czy w ogóle chcemy to trzymać. Część z nich idzie do wyprzedaży, część na zamówienie pod klienta, część zostaje, bo pełni rolę uzupełnienia koszyka. Zasada jest jedna: im droższa pomyłka, tym częściej patrzysz. Zyskujesz spokój. Właściciel nie decyduje o czterystu pozycjach, tylko raz w tygodniu zagląda do kilkunastu. Raz w tygodniu ktoś odpowiada na pytanie „ile mamy, ile zejdzie do przyszłego tygodnia i kiedy dochodzi dostawa". Cztery minuty na pozycję, kilkanaście pozycji, jedna kartka. Najdroższe pomyłki są wtedy zamknięte w jednym, pilnowanym miejscu.

Ogon C: koszt, którego nie widać w arkuszu.

Ogon C jest wygodny, bo nic nie boli. Pojedyncza pozycja zamraża niewiele, więc nikt nie bije na alarm. Ale dwieście takich pozycji to dwieście miejsc na półce, dwieście symboli w systemie, dwieście kart do inwentaryzacji i dwieście pozycji, o których ktoś kiedyś musi pamiętać przy zamówieniu. Koszt nie siedzi w żadnej z nich osobno, tylko w całej masie. Zadaj więc każdej pozycji z C jedno pytanie: czy jej brak zepsułby sprzedaż czegoś ważniejszego? Jeśli nie, wyprzedaj, zamawiaj pod konkretnego klienta albo wycofaj z oferty. Jeśli tak, zostaw i zamawiaj raz na kwartał, w większej partii, ale z głową.

Jeśli temat zamrożonej gotówki i leżącego towaru jest u Ciebie głównym bólem, zacznij od tekstu Pełny magazyn to nie sukces. To śpiąca gotówka. Tutaj chodzi o coś innego: które pozycje w ogóle zasługują na Twój czas. A jeśli chcesz sprawdzić, jak zapas przekłada się na liczby całej firmy, sięgnij po wskaźniki finansowe, które właściciel powinien znać.

Arkusz zrobisz sam, ale jeśli nie masz ochoty liczyć tego ręcznie, Zarządzanie zapasami robi klasyfikację ABC, punkt zamówienia, wielkość dostawy i zapas bezpieczeństwa na Twoich danych. Narzędzie jest dostępne w abonamencie Skuteczny Przedsiębiorca, szczegóły na stronie abonamentu.

Czego ten podział nie załatwi.

Nie zastąpi rozmowy z dostawcą o cenie i terminach, nie naprawi źle prowadzonych stanów w systemie i nie da gwarancji, że nigdy niczego nie zabraknie. Daje coś skromniejszego i cenniejszego: porządek w tym, na co patrzysz najpierw. Wynik zależy od jakości danych, od branży i od tego, czy ktoś naprawdę przejmie odpowiedzialność za pozycje A. Bez tego dostaniesz ładną tabelkę i ten sam chaos.

Policz to w tym tygodniu. Jeden arkusz, dwie godziny, jedna decyzja: które pozycje od poniedziałku pilnuje konkretny człowiek, a które przestajesz kupować „na wszelki wypadek". Jeśli wolisz zrobić to z kimś, kto widział takie magazyny od środka i nie boi się powiedzieć, że połowa oferty jest do wyprzedaży, wypełnij formularz kwalifikacyjny.