Plan naprawczy firmy: co robić przez pierwsze 30 dni, kiedy wyniki idą w dół

Trzeci miesiąc z rzędu wynik jest gorszy niż rok temu. Marża topnieje z miesiąca na miesiąc. Zespół pracuje tyle samo albo więcej.

W takiej sytuacji odruchy są dwa i oba są złe. Pierwszy to ciąć wszystko naraz: reklamę, szkolenia, premie, kawę w kuchni. Drugi to rzucić się do przodu: nowa usługa, nowy rynek, nowy handlowiec. Pierwszy odruch często tnie to, co przynosiło pieniądze. Drugi dokłada pracy firmie, która już się dusi.

Plan naprawczy jest po to, żeby zamiast odruchów były decyzje. Poniżej znajdziesz układ na 30 dni, który da się zmieścić na jednej stronie.

Najpierw zastrzeżenie.

Piszę tu o planie operacyjnym: o tym, jak właściciel porządkuje firmę, kiedy wyniki się pogarszają. Nie o planie restrukturyzacyjnym w postępowaniu sądowym ani o obowiązkach zarządu przy zagrożeniu niewypłacalnością. Jeśli firma przestaje regulować zobowiązania, pierwszą rozmowę odbądź z prawnikiem albo doradcą restrukturyzacyjnym. Poniższe kroki tej rozmowy nie zastępują.

Drugie zastrzeżenie: zanim zaczniesz naprawiać, upewnij się, że jest co naprawiać. Jeden słaby kwartał może mieć prostą przyczynę, która minie sama. Najpierw odróżnij zły miesiąc od złego modelu. Jeśli po tym sprawdzeniu nadal widzisz trend w dół, czytaj dalej.

Tydzień 1. Fakty o gotówce.

Pierwszy tydzień nie służy do decyzji. Służy do tego, żeby wiedzieć, ile masz czasu.

Zrób prostą prognozę na 13 tygodni. W wierszach: wpływy, które realnie spodziewasz się dostać, i wydatki, które musisz zapłacić. W kolumnach: kolejne tygodnie. Na dole saldo na koniec każdego tygodnia.

Wpływy wpisuj ostrożnie: tylko z faktur już wystawionych i zleceń potwierdzonych, z terminem zapłaty, jaki dany klient naprawdę zachowuje, a nie z tym, który ma na fakturze. Wydatki wpisuj wszystkie: wynagrodzenia, podatki, ZUS, czynsz, raty, dostawców.

Ta tabela odpowie na najważniejsze pytanie planu naprawczego: czy masz trzy miesiące na spokojne zmiany, czy trzy tygodnie na ruchy awaryjne. Od tej odpowiedzi zależy wszystko, co dalej.

Tydzień 2. Gdzie dokładnie ucieka wynik.

Drugi tydzień to szukanie przyczyny. Nie ogólnej („rynek siadł”), tylko takiej, którą da się pokazać palcem w liczbach.

Sprawdź trzy miejsca, w tej kolejności:

Sprzedaż. Spadła liczba klientów, wartość zamówień czy częstotliwość? To trzy różne problemy z trzema różnymi rozwiązaniami.

Marża. Sprzedajesz tyle samo, ale zostaje mniej? Sprawdź, które produkty, usługi albo projekty zarabiają, a które tylko kręcą obrotem. Jeśli pracujesz projektowo, policz marżę na projektach jeden po drugim, a nie w sumie za miesiąc.

Koszty stałe. Co wzrosło w ciągu ostatniego roku i czy przyniosło coś w zamian? Nowy etat, nowe biuro, nowy system, który miał oszczędzać czas.

Na koniec tygodnia zapisz jedno zdanie: „Wynik spada głównie dlatego, że…”. Jeśli nie umiesz go dokończyć, nie przechodź jeszcze do decyzji.

Przykład poglądowy: ile brakuje i skąd to wziąć.

Liczby są umowne, rachunek pokazuje sposób myślenia.

Firma ma koszty stałe 80 000 zł miesięcznie. Z każdej złotówki sprzedaży po odjęciu kosztów zmiennych zostaje jej 40 groszy, czyli marża na pokrycie wynosi 40%. Żeby wyjść na zero, potrzebuje 200 000 zł sprzedaży miesięcznie (80 000 zł podzielone przez 0,4).

Sprzedaż spadła do 180 000 zł. Brakuje 20 000 zł sprzedaży, a z nich 40%, czyli 8 000 zł, to brakujący wynik każdego miesiąca.

Są trzy dźwignie. Można odzyskać 20 000 zł sprzedaży. Można obniżyć koszty stałe o 8 000 zł. Można podnieść marżę na pokrycie z 40% do około 44,4%, bo 80 000 zł podzielone przez 180 000 zł to 0,444. Plan może łączyć dwie dźwignie, po trochu z każdej. Ważne, żeby wiedzieć, ile dokładnie ma dać każda z nich.

Tydzień 3. Najwyżej trzy decyzje.

Trzeci tydzień to decyzje. Najwyżej trzy. Firma w gorszym okresie ma mniej czasu, pieniędzy i cierpliwości niż zwykle. Dziesięć równoległych inicjatyw w takim momencie kończy się dziesięcioma rzeczami zrobionymi do połowy.

Każda decyzja dostaje cztery elementy:

– Co konkretnie się zmienia. Nie „poprawiamy sprzedaż”, tylko „dzwonimy do klientów, którzy nie zamówili od 90 dni”.

– Kto za to odpowiada. Jedna osoba z imienia. Działanie bez właściciela w planie naprawczym nie przetrwa drugiego tygodnia.

– Do kiedy. Termin w kalendarzu, nie „jak najszybciej”.

– Po czym poznamy efekt. Liczba i kwota, którą ta decyzja ma dowieźć, wzięta z rachunku jak w przykładzie powyżej.

Jeśli suma efektów trzech decyzji nie pokrywa luki z tygodnia 2, plan jest za słaby. Lepiej wiedzieć to teraz niż za trzy miesiące.

Tydzień 4. Rytm, który utrzyma plan przy życiu.

Plany rzadko przegrywają na etapie pisania. Częściej w szóstym tygodniu, kiedy codzienność wraca i nikt już do planu nie zagląda.

Dlatego czwarty tydzień poświęć na rytm. Raz w tygodniu, o stałej porze, 30 minut: aktualizacja prognozy gotówki, status trzech decyzji, liczby, które mają się poprawiać. Bez prezentacji i bez opowiadania. Co jest zrobione, co nie, co stoi na przeszkodzie, kto się tym zajmie.

Po trzech miesiącach takiego rytmu wiesz, które decyzje działają. Te zostają. Te, które nie działają, wymieniasz na kolejne z listy.

Plan naprawczy na jednej stronie.

Cały plan powinien mieścić się na jednej kartce. Jeśli nie mieści się, jest za skomplikowany, żeby zespół go pamiętał.

– Sytuacja: saldo gotówki w najgorszym tygodniu z 13-tygodniowej prognozy.

– Przyczyna: jedno zdanie „Wynik spada głównie dlatego, że…”.

– Luka: ile miesięcznie brakuje, w złotych.

– Trzy decyzje: co, kto, do kiedy, ile ma dać.

– Rytm: dzień i godzina cotygodniowego przeglądu.

– Sygnał alarmowy: poziom salda, przy którym siadasz z prawnikiem lub doradcą restrukturyzacyjnym.

Ostatni punkt to nie pesymizm. To granica, którą ustalasz na spokojnie, zanim emocje zaczną podejmować decyzje za Ciebie.

Najczęstsze pytania.

Kiedy firma potrzebuje planu naprawczego?

Kiedy wynik spada przez kilka miesięcy z rzędu i nie da się tego wyjaśnić jednorazowym zdarzeniem. Im wcześniej powstanie plan, tym więcej masz możliwości, a tym mniej musisz ciąć.

Czy plan naprawczy oznacza zwolnienia?

Nie musi. Zwolnienia to jedna z dźwigni, zwykle ostatnia. Najpierw sprawdź marżę, koszty, które rosły po cichu, i sprzedaż do obecnych klientów.

Czy plan naprawczy to to samo co restrukturyzacja?

Nie. Plan operacyjny to decyzje właściciela o tym, jak działa firma. Restrukturyzacja w rozumieniu prawa to procedura z udziałem sądu lub nadzorcy i wymaga porady prawnej.

Chcesz w godzinę sprawdzić, gdzie Twoja firma ma najsłabsze miejsca, zanim zrobi się z tego plan naprawczy? 19 listopada o 14:00 prowadzę bezpłatny webinar „Diagnoza firmy w godzinę”. Sześć pytań, zero przygotowań. Zapis: adamhanczyn.pl/webinar.

Jeśli liczby już pokazują trend w dół i chcesz przejść przez te 30 dni z kimś z zewnątrz, zacznij od krótkiej kwalifikacji: adamhanczyn.pl/kwalifikacja.

Ale pierwszy krok zrób dziś, bez nikogo: otwórz arkusz i wpisz 13 kolumn. Za tydzień będziesz wiedział, ile masz czasu.