Firma, która rośnie i biednieje: 60 projektów, 12 osób, zero marży

Masz sześćdziesiąt projektów, dwanaście osób i kalendarz pękający w szwach. Gratulacje. Zbudowałeś firmę, która z ogromnym wysiłkiem pracuje na to, żeby nie zarabiać.

Znam ten układ z wielu agencji i firm usługowych. Przychody rosną z kwartału na kwartał, zespół jest zawalony robotą, właściciel odpisuje na maile o 23:00, a na koncie leży tyle samo co rok temu. Albo mniej. Pytasz księgową, gdzie są pieniądze, a ona rozkłada ręce. Pytasz zespół, a zespół odpowiada, że przecież wszyscy pracują na maksa.

Wycena na oko to wycena na szczęście.

Typowy scenariusz wygląda tak. Klient pyta o stronę, kampanię albo wdrożenie. Patrzysz na podobny projekt sprzed pół roku, dorzucasz coś na wyczucie i wysyłasz kwotę. Nikt nie sprawdza, ile godzin faktycznie zeszło na poprzednim zleceniu ani ile kosztuje godzina osób, które je robiły. Wycena powstaje z pamięci właściciela, a pamięć właściciela jest wybiórcza: pamięta sukcesy, nie pamięta nocy z poprawkami.

Potem przychodzi druga część układu, czyli poprawki. Klient prosi o drobną zmianę. Potem o kolejną. Potem o wersję trochę inną, bo prezes po drugiej stronie zmienił zdanie. Zakres nigdzie nie jest zamknięty, więc każda prośba jest przecież małą rzeczą. Dziesięć małych rzeczy to tydzień pracy, za który nikt nie zapłacił.

Dlaczego wzrost pogarsza sprawę?

Bo skala nie naprawia złej ekonomii, tylko ją mnoży. Jeśli przeciętny projekt przynosi zero albo stratę, to sześćdziesiąt projektów daje sześćdziesiąt razy więcej pracy za ten sam brak wyniku. Do tego dochodzą koszty koordynacji: spotkania, kolejne narzędzia, kolejny project manager, który ma pilnować chaosu zamiast go eliminować.

Przykład, liczby poglądowe: projekt wyceniony na 20 000 zł, w założeniu 100 godzin pracy. Po poprawkach i dodatkowych rozmowach schodzi 160 godzin. Godzina zespołu kosztuje 150 zł, więc sama praca to 24 000 zł. Sprzedałeś za 20 000, czyli dopłaciłeś 4 000 zł, nie licząc czynszu, narzędzi i Twojego czasu. Pomnóż to przez sześćdziesiąt projektów i już wiadomo, czemu księgowa rozkłada ręce. A to wersja łagodna, bo nikt w niej nie zachorował, nie wyjechał na urlop ani nie odszedł w środku projektu, zostawiając po sobie bałagan, który ktoś musi posprzątać za darmo.

Najgorsze jest to, że z zewnątrz wszystko wygląda świetnie. Faktury wychodzą, klienci są zadowoleni, wszyscy są zajęci. Właściciel czuje się potrzebny, więc nie szuka problemu. Ten sam mechanizm opisywałem przy okazji tego, dlaczego właściciele MŚP sprzedają za tanio. A problem siedzi w arkuszu, którego nikt nie otworzył, bo przecież jakoś to idzie. Zły miesiąc zdarza się każdemu, ale zły model zdarza się tym, którzy nie liczą.

Co zrobić w tym tygodniu:

Krok pierwszy: wybierz pięć ostatnio zamkniętych projektów. Dla każdego zbierz trzy liczby: ile zafakturowałeś, ile godzin faktycznie zeszło i ile kosztuje godzina osób, które przy nim pracowały. Jeśli nie masz rejestru czasu, poproś zespół o uczciwe oszacowanie. Rząd wielkości wystarczy, bo celem nie jest księgowa precyzja, tylko moment, w którym przestajesz zgadywać.

Krok drugi: policz marżę każdego projektu i ułóż je od najlepszego do najgorszego. Zwykle widać wtedy dwie, trzy pozycje, które trzymają całą firmę, i kilka, które po cichu ją drenują. Ten obrazek prawie nigdy nie pokrywa się z intuicją właściciela.

Do tego rachunku zbudowałem Kalkulator Rentowności. Narzędzia działają na indywidualnym dostępie: login i hasło dostają firmy, z którymi pracuję.

Krok trzeci: zamknij zakres. Każda wycena dostaje listę tego, co jest w cenie, limit rund poprawek, na przykład dwie, oraz cennik wszystkiego ponad limit. To nie jest wredność wobec klienta. To różnica między usługą a wolontariatem.

Krok czwarty: przy kolejnych wycenach używaj liczb z kroku pierwszego i dodaj bufor na to, co zawsze się dzieje. Jeśli ostatnie projekty pochłaniały średnio połowę więcej godzin, niż zakładałeś, to nie jest pech. To Twoja rzeczywista produktywność i tak ma wyglądać Twoja wycena.

Czego unikać?

Nie podnoś cen wszystkim naraz w panice. Nie zwalniaj ludzi, zanim sprawdzisz, czy problemem jest zespół, czy cennik. W większości takich firm ludzie pracują dobrze, tylko za mało zarabia na nich wycena. I nie czekaj, aż klient sam zauważy, że można go obsłużyć taniej. Nie zauważy, bo nie ma żadnego powodu, żeby go o to prosić.

Po tygodniu nie masz lekarstwa, masz diagnozę. Ale diagnoza to dokładnie to, czego dziś brakuje. Jeśli wynik Cię zaboli, dobrze: wreszcie patrzysz na właściwe liczby. A jeśli wolisz, żeby ktoś, kto widział to w dziesiątkach firm, przejrzał je bez sentymentów, wypełnij formularz kwalifikacyjny. Pracuję z właścicielami, którzy chcą zarabiać na pracy, a nie tylko ją mieć.