Case study: produkcja tworzyw sztucznych — wzrost z 4 do 10 mln PLN

Punkt wyjścia: firma działała, ale była zbudowana na pamięci ludzi.

To była firma z obszaru produkcji i obróbki tworzyw sztucznych, około 35 osób, model B2B. Produkcja produkowała, zakupy kupowały, a biznes z zewnątrz wyglądał stabilnie. Problem był głębiej. Wiedza operacyjna siedziała głównie w głowach ludzi z wieloletnim stażem, procesy były słabo udokumentowane, a park maszynowy coraz mniej pasował do skali, którą właściciel chciał osiągnąć.

Do tego sprzedaż nie była zbudowana systemowo. Przychód w dużej mierze trzymał się na relacjach właściciela. Wzrost był teoretycznie możliwy, ale firma nie miała jeszcze konstrukcji, która pozwalałaby rosnąć bez dokładania kolejnych godzin właściciela i bez zwiększania ryzyka operacyjnego.

Pierwsza praca nie dotyczyła maszyn. Dotyczyła decyzji.

Właściciel wiedział, że zmiana jest potrzebna, ale to nie był projekt z kategorii kupić albo nie kupić. To był ruch ingerujący w firmę budowaną latami. Dlatego praca zaczęła się od diagnozy przepustowości i punktów blokujących skalowanie, ale równolegle szła druga warstwa: rozbieranie dużych decyzji na liczby, ryzyka i scenariusze.

Nie interesowało mnie uspokajanie właściciela. Interesowało mnie sprawdzenie, czy jego obawy są zasadne, a jeśli tak, to jak je policzyć. Emocje nie znikają od tabeli. Ale kiedy liczysz warianty, koszt bezczynności i cenę błędnej decyzji, emocje przestają prowadzić proces za kierownicę. To był jeden z ciekawszych elementów tego projektu.

Wdrożenie weszło równolegle w cztery obszary.

Pierwszy obszar to transformacja parku maszynowego w stronę technologii druku 3D i rozwiązań, które ograniczały pracochłonne operacje wymagające stałego nadzoru. Drugi to dokumentacja i standaryzacja procesów produkcyjnych, tak żeby wiedza przestała być prywatnym aktywem kilku osób i weszła do systemu firmy.

Trzeci obszar dotyczył automatyzacji wybranych etapów produkcji, co przełożyło się na niższą liczbę błędów, większą powtarzalność i lepszy koszt jednostkowy. Czwarty obszar to zmiana modelu sprzedaży: odejście od sprzedaży reaktywnej opartej na właścicielu i zbudowanie procesu, na którym zaczęło działać dwóch wdrożonych handlowców.

Efekt po 24 miesiącach: większy przychód, wyższa marża, mniejsza zależność od pojedynczych ludzi.

Po dwóch latach firma zwiększyła przychód z 4 mln do 10 mln PLN. Marża wzrosła z 21% do 30%. Zatrudnienie na produkcji zostało zredukowane nie przez chaosowe cięcie kosztów, tylko przez przebudowę technologii i usunięcie pracy, która wcześniej była ręcznie dokładana do złej struktury.

Równolegle sprzedaż przestała być wyłącznie domeną właściciela. Dwóch handlowców działało już na procesie, a nie na jego prywatnych relacjach. To zmieniło charakter firmy. Nie chodziło tylko o to, że urosła. Chodziło o to, że stała się mniej krucha i bardziej odporna na rotację, absencję oraz przeciążenie jednego człowieka.

Najważniejsza zmiana nie była techniczna. Była właścicielska.

Na końcu tego procesu właściciel miał większą pewność siebie nie dlatego, że ktoś go poklepał po plecach. Miał ją dlatego, że sam przeszedł przez liczby, scenariusze i decyzje, które później potwierdziły się w wyniku. To daje inny rodzaj spokoju. Nie motywacyjny. Operacyjny.

W wielu firmach zmiana zaczyna się dopiero wtedy, gdy właściciel przestaje pytać, czy da radę, i zaczyna liczyć, co się stanie, jeśli nic nie zrobi. Tutaj właśnie to się wydarzyło. A potem reszta mogła już wejść w system.